¿Qué decisiones tomaron a partir de este cambio?
Definimos cuatro grandes pilares: el primero y el más importante es ser líderes en calidad de alimentos. Eso surgió de un planteo interno de preguntarnos cómo queremos liderar el mercado. Hay muchas maneras: facturación, ventas, red, alcance; pero definimos que queremos liderarlo a través de la calidad de nuestro producto. Queremos que reconozcan que en Burger King se puede romper el paradigma de que la comida rápida es comida chatarra. Esa construcción de liderazgo en calidad de alimentos la definimos en tres subpilares. El primero, que empezamos a construir en el año 2015 y que se mantuvo como corazón de esta estrategia, tiene que ver con tener alimentos naturales, sin conservantes, colorantes y aromatizantes. Hoy estamos al 95% de alcance tanto en Chile como en Argentina, y a mitad de año deberíamos estar al 100%. Los alimentos ya vienen con esos insumos, esos componentes en la propia industria alimenticia, entonces nuestro trabajo fue darnos vuelta con la cadena de valor, convencerlos de la importancia de que lo vayan eliminando y ayudarlos en su investigación y desarrollo, para poder generar lo que llamamos la limpieza de componentes ajenos a los productos de todo nuestro portfolio. Es una cruzada muy fuerte porque, más allá de limpiar lo que ya existía, que la mayonesa no lo tenga, que el pepino sea natural, que el queso sea natural, nos limitó mucho en la innovación, porque cuando definimos ese hito no podíamos incorporar nada al portfolio que no cumpliera con esa regla.
En ese momento también se dio el rediseño completo de la marca, ¿cómo se relaciona con este proceso?
Ese pilar está linkeado de manera directa con nuestra esencia de marca: “Have it your way”. Entendimos que si desde nuestra esencia de marca promulgamos que te expreses tal cual sos, que te muestres a tu manera, abrazar la diversidad, lo natural, no era coherente tener alimentos que no sean naturales. Esa consistencia era importante lograrla tanto dentro como fuera de la cocina. Y el cambio de marca que se dio en 2021 con la nueva paleta de colores estuvo atado 100% a estos alimentos naturales. Cuando ponemos en nuestra paleta de colores el naranja, el rojo, el verde, son los tonos exactos de los alimentos en su estado natural, sin colorantes. En el logo viejo teníamos una especie de franja azul y en la corona del pan tenía un brillo. Claro, el pan no brilla y el azul no es parte de ninguno de nuestros componentes: los alimentos. Todo el cambio de estética y de logo estuvo atado 100% a generar esta consistencia entre ser naturales y abrazar esta diversidad natural y la expresión de “Have it your way” en todos nuestros locales.
¿Cómo fue la implementación?
Es muy complejo porque el hecho de migrar un componente a que sea natural tiene asociado un incremento en la estructura de costos. Con la complejidad de que si me preguntan si hoy la gente valora que los alimentos sean naturales, la respuesta es que no. Entonces gran parte de esos costos los tenemos que absorber como compañía. ¿Por qué lo hacemos si la gente hoy no lo valora? No necesariamente apunta a nuestro consumidor actual. Esta decisión viene de hacer un análisis prospectivo de los mercados, de hacia dónde se va moviendo el mundo, de tendencias de la vida saludable, de alimentación natural; y, en función de esta tendencia, estamos apostando a que el mercado futuro no solo lo va a pedir, sino que lo va a exigir. Es un proyecto que no se puede hacer de un día para el otro. Si hoy el consumidor empieza a exigir alimentos naturales y no lo empezaste a hacer hace cinco o diez años, no vas a llegar, te vas a quedar afuera del mercado. Hoy empezamos a ver que ya hay marcas que empiezan a hablar de alimentos naturales; fuera de la industria, porque dentro somos los únicos. Esta estrategia nace como un mandato y cada país la desarrolló de acuerdo a sus posibilidades. En Argentina y Chile diría que somos los que más avanzados estamos.
¿Cómo recibió la cadena de valor esta necesidad de adaptarse?
Fue y es muy duro, primero porque la adaptación conlleva un incremento en la estructura de costos; y, segundo, porque hoy el 95% de todos los insumos que utilizamos en Argentina son de industria nacional, y esa industria hoy está trabajando a su máxima capacidad. Entonces, cuando tenemos una inconsistencia en el abastecimiento, tenemos muy pocos planes B, porque es tan difícil desarrollar un insumo sin conservantes que son líneas exclusivas para la marca. Si, por ejemplo, hoy falta el queso, no tengo otro queso para ir a comprar, porque todos los demás tienen conservantes. Esto nos pone en una situación muy sensible ante la cadena de abastecimiento y tienen que estar muy prolijamente ejecutadas las planificaciones, las compras, no solamente nuestras, sino de nuestros proveedores, que son más un socio estratégico que tiene que estar muy comprometido con la marca para que no se generen esos quiebres de abastecimiento. Por ejemplo, ya podríamos haber lanzado todo nuestro portfolio 100% sin conservantes, lo único que nos falta es el bacon. La realidad es que nuestro proveedor ya tiene el bacon listo, sin conservantes, pero su capacidad productiva no llega a la demanda que nosotros necesitamos. Entonces tuvimos que desarrollar otro proveedor que haga la cocción y el porcionamiento de la producción del bacon crudo del otro proveedor. Todo ese desarrollo, derivarlo a otro que lo fraccione, lo corte, lo cocine, es porque si soy 100%, soy 100% y no tengo margen de error.
¿Cómo atravesó la marca estos cambios en cuanto a su posicionamiento?
Logramos hacer un vuelco de 180° de lo que era el negocio y la marca. Hoy la marca gana en atributos de tamaño, gana en atributos de calidad, volvió a recuperar el atributo parrilla, gana en el atributo innovación, gana en atributos gaming y loyalty. Logramos convertir un negocio que siempre le costó, en un negocio sano y sostenible donde el cliente valora muchos atributos de la marca que habíamos perdido y recuperamos, con estándares altos como el haber ganado en atributos de calidad, de innovación, que desafían todo el tiempo a seguir en ese ritmo. Y pasamos de tener el 30% de nuestros consumidores que compraron combos premium, que son los de mayor valor percibido, los más caros, los que tienen más innovación, ingredientes y complejidad; a que hoy la mitad de nuestro portfolio, de todo lo que vendemos, es un combo premium. Eso significa que el cliente valora mucho la innovación y la calidad de nuestros alimentos. También entendimos que ese tipo de consumidores es el más sostenible en el tiempo, porque antes teníamos un consumidor al que si no le rendías la promoción, no te consumía. Hoy tenemos un consumidor que lo valora, y ese consumo se mantiene bastante estable en el tiempo, independientemente de que haya una promoción o no.
¿Cuáles son los otros pilares del modelo?
El segundo subpilar de este liderazgo en calidad de alimentos tiene que ver con ser líderes en la plataforma plant based. Ahí lanzamos el Whopper vegetal, después el King de pollo vegetal y los nuggets vegetales. Estamos trabajando en helados, quesos y pechugas de pollo plant based. Nos está yendo muy bien en esa categoría y descubrimos que no solamente tenemos a los consumidores plant based, sino que tenemos un consumo incremental de los productos cárnicos debido a que el consumidor plant based por su restricción alimenticia es el que decide en un grupo de compra. Si nosotros somos tres y vamos a comer juntos, y uno solamente consume productos plant based, seguramente vayamos al local donde decida ese y nosotros trataremos de adaptarnos. En nuestro negocio no solamente capturamos ese consumo, también lo vemos reflejado en ese negocio, por eso es una decisión con un resultado de negocio exponencial. El tercer subpilar tiene que ver con ser líderes en innovación: postpandemia nos enfocamos mucho en eso y tenemos casi una innovación cada 20 o 25 días. Nos metimos en nuevas proteínas cuando lanzamos la bondiola desmechada, con el bondiolita King. Ahora vamos a lanzar carne de res desmechada, innovamos en panes con pan de quinoa, con pan de masa madre para el Provoking. Creamos una categoría que llamamos “Upper premium” con King Selection. Incorporamos la cerveza para acompañar, un producto muy premium. Tenemos innovación en salsas, en quesos, acabamos de lanzar el sandwich melt.
¿Cuáles son las otras partes de esta estrategia?
El segundo pilar es convertirnos en una marca de experiencias, tiene que ver un poco con romper con esta comoditización del fast food, que es una industria bastante infiel. Más o menos de cuatro consumos promedio que hay en la industria, cada marca se lleva uno o uno y medio, dependiendo del mes. Es muy probable que cuando entres a un local y veas a alguien consumiendo ahí, ya haya consumido en otro competidor o que esté próximo a hacerlo. Por eso definimos esto de cazar en el zoológico, buscar aumentar la frecuencia de nuestros propios clientes.
¿De qué manera se convierte BK en una marca de experiencias?
Tomamos dos caminos muy interesantes: uno es ser líderes en el mundo del gaming, de los esports, participando en las principales competencias, como League of Legends, Valorant y FIFA. Luego lanzamos nuestras ligas propias, que fue un emprendimiento muy interesante porque Riot, que es el dueño de League of Legends, uno de los juegos más importantes de los esports a nivel mundial, nos dio la licencia gratuita para crear un torneo amateur. Creamos la liga y tuvimos 18 mil inscriptos en la primera edición. Al año siguiente dijimos hacer dos ligas porque nos pasó que en la primera nos escribían equipos profesionales que querían participara, así que el año siguiente decidimos hacer dos ediciones, una para equipos amateur y otra para equipos semi profesionales. Tuvimos 19 mil inscriptos en la segunda edición. Este año volvimos no solamente con LOL, sino también con Fortnite, y estamos por arriba de los 26 mil inscriptos. En el segundo semestre habrá una segunda edición. También tenemos presencia fuerte en Argentina Game Show, estuvimos con nuestro food truck el año pasado. Y un adelanto: en breve vamos a inaugurar nuestra Arena BK, que es un espacio de gaming en uno de nuestros locales, y la idea es después expandirlo a otros. Tiene un fin de impacto social. Lo que veíamos al meternos en el mundo de los esports y el gaming es que es caro jugar a esos juegos, necesitás determinadas computadoras, con determinada capacidad de procesamiento, determinada placa de video y, si bien hay mucha gente que consume ese juego, lo consume como espectador y no como jugador. La iniciativa del Arena BK es tener un espacio para que nuestros clientes puedan acceder a esos juegos poniendo los equipos a disposición en nuestros locales. Así que la identificación con el mundo del gaming y los esports es uno de los atributos más valorados por nuestros clientes.
Además del gaming, ¿qué otras acciones implementaron?
Otra pata fue salir a buscar marcas cuya personalidad fuera afín a BK. Decidimos hacer cosas juntos porque BK como marca es muy divertida para trabajar, es irreverente, puede jugar al borde, puede decir muchas cosas que otras marcas no pueden decir, es osada. Decidimos ver qué marcas se parecen a la nuestra y juntarnos con ellas para hacer cosas. Así trazamos dos grandes co-brandings que sostenemos hasta la actualidad. Uno es con Red Bull, con la que tenemos una agenda anual de activaciones conjuntas. En Argentina tuvimos el Skate Parking, lo que tiene que ver con deportes urbanos. Después estaremos en Batalla de Freestyle y en la edición que vuelve a la Argentina de Autos Locos. La otra marca es Netflix, con la que el año pasado hicimos una acción con La Casa de Papel, con la que sembramos Whoppers por todo Buenos Aires, y con la tecnología se podían capturar los Whoppers de los billboards y canjearlos. También hicimos una activación con Stranger Things y este año vamos a tener una activación muy importante con una de las principales series.
¿Y en materia de sustentabilidad?
Siguiendo con los pilares, ser una marca sustentable es algo que tenemos en nuestro ADN, todo lo que hacemos busca un impacto social. Este año lo implementamos en la Argentina Real Whopper Beach, donde alentamos a la gente a que juntara la basura de las playas y, a cambio de cada bolsa de basura, le regalábamos un Whopper. Así como sacamos los colorantes, conservantes y aromatizantes de nuestros productos, invitamos a que la gente saque todo lo que es artificial de las playas. También colaboramos con los chicos de Ruta 40 con Back to School, con Bosques Cuidados, reducción de plásticos, reciclado de aceites. Dentro de mi rol estoy liderando la comisión de Consumo Responsable, no solamente para BK, sino también para Starbucks y todas las marcas de ALSEA, así que es un pilar muy importante para nosotros.
¿Qué desarrollos aplicaron en materia de tecnología?
El último pilar es Convenience, que es cómo logramos a través de la digitalización hacer la marca más accesible para nuestros clientes. Pusimos muchos recursos en generar una app de BK que sea punta de lanza y parte de la vanguardia en el país. Tenemos hoy una app que tiene tecnología mobile order and pay. Puedo hacer un pedido, comprar y programar cuándo retirarlo. Después incorporamos Car Side, que es la misma modalidad pero desde el auto. Y logramos dar un paso e incorporar el primer programa de fidelización de la industria, porque ningún otro jugador lo tiene: se llama Mi BK y permite acumular coronas con las compras, que luego se van canjeando por productos. Hoy tenemos casi 2 millones de usuarios en Argentina y nos dimos cuenta de que es un programa muy sano, porque vemos mucho ahorro en el uso de esas coronas. Cuando se hace un programa de puntos, no es tan valorado por el cliente, porque enseguida se quiere sacar los puntos de encima. Acá vemos que la mayoría de los consumos se da en los tiers más altos y eso significa que la gente ahorra esas coronas para comprar un combo premium, en lugar de gastarlas rápido. Eso nos da un parámetro de que la gente valora y administra racionalmente ese programa de fidelización.
¿Cómo están trabajando en la comunicación?
Hicimos un upgrade muy fuerte en términos de agencia creativa. Hoy trabajamos con We Believers, que conoce bien nuestro estilo y estamos invirtiendo mucho en creatividad. Lo vamos a ver con estas innovaciones. Tenemos una alianza muy fuerte con el grupo Disney, que nos da mucha presencia en la Copa Libertadores, en la Liga. También como marca decidimos desembarcar fuerte en el mundo del rugby. En Chile hicimos una alianza con Cóndores, la Selección mayor. En Argentina, con la UAI y Pampas, donde estamos con comunicación todo el año; y con ESPN tenemos un acuerdo de comunicación exclusiva para el Mundial de Rugby de este año en Francia. Es una construcción donde estamos para quedarnos, una alianza de largo plazo.
¿Y en el mundo de la música?
Hicimos una alianza con Rusherking, nuestro principal embajador, que vamos a empezar a ver a lo largo del año con distintas activaciones. Tenemos nuestra propia cuenta en Spotify con nuestra lista de música que actualizamos todo el tiempo, hacemos cosas con ONG que buscan sacar a los chicos de la calle y llevarlos al mundo de la música, y todo el mundo del freestyle de la mano de Red Bull.
¿Cómo definirías al target de la marca? ¿Apuntan al consumidor Gen Z?
Con la música sí; con skate, deportes urbanos y gaming es bastante transversal. Con innovación de producto vamos a un público más millennial, más sofisticado, que se acerca al consumo de las hamburgueserías gourmet; y nuestra oferta de desayunos es cross. El target depende de la situación de consumo, cambia mucho. En desayunos gran parte de nuestros consumidores son personas mayores que consumen un ticket medio-bajo, pero con mucha frecuencia. Les gusta estar en el local, es una situación de consumo particular. El mediodía apunta más a un oficinista, a un trabajador, y está el consumo indulgente del fin de semana. Incorporamos la cerveza, que marida muy bien con las innovaciones en producto; y el año pasado lanzamos food truck, que este año va a volver con un nuevo calendario de eventos anual.
¿Cómo ves a la industria en general?
En Argentina tenemos un consumo que se está recuperando, lento, y es un consumo menos impulsivo y más racional. Con nuestra oferta de calidad de producto, indulgencia e innovación lo estamos capturando. Vemos un negocio sano que se apalanca en este crecimiento del mercado paulatino y racional; un consumidor que piensa qué va a comer, cuánto va a gastar, cruzado por el desafío de la inflación que tenemos. Ver cómo trasladamos nuestros incrementos de costos a precio, en qué momento, cuánto podemos absorber nosotros de nuestros márgenes, es un juego que es mes a mes y siempre pensando en un consumidor racional que va a pensarlo dos veces antes de tomar una decisión de compra, por eso es fundamental construir valor. Este año vamos a abrir cuatro locales, vamos a remodelar más de veinte y eso tiene que ver con que la marca está generando los recursos para seguir creciendo. Antes teníamos pautas de crecimiento fijadas y estrictas, pero hoy estamos yendo a un modelo de crecimiento racional.
