¿Cómo funciona la integración del Grupo PHD actualmente?
El año pasado lanzamos una nueva unidad, que es Drum, una marca del grupo PHD y el brazo creativo y de innovación, potenciando todo el conocimiento que tenemos de medios. Busca hacer acciones creativas a partir de alianzas, de branded content, de aportar un espacio creativo. Esto fue a fines de agosto. Por otro lado, nosotros ya veníamos laburando como agencia creativa de Volkswagen, desde otra marca del grupo Omnicom, Voltage, que es una agencia creativa exclusiva para Volkswagen. Esto fue lo que motivó que terminemos armando el Grupo PHD con Daniel Santuccio a cargo de las tres unidades: PHD, en la que yo asumo como CEO, que es la agencia de medios que es core; luego está la agencia creativa solo para Volkswagen, dando un servicio integrado, encabezada por Daniel Albamonte; y, en tercer lugar, Drum, con Ezequiel Salas al frente como Líder de Negocio. Ahí se genera este gran cambio, pero fue muy fácil darle continuidad a lo que veníamos haciendo, porque somos las mismas personas, los mismos equipos que estamos hace un montón y dialogamos sin problemas entre las tres unidades.
¿Cómo está la agencia PHD?
Está muy bien, con mucha transformación, porque empezamos siendo un quiosquito, después pasamos a ser un maxiquiosco, después un chino, un súper y ahora manejamos una operación donde hay que seguir una línea de pensamiento, donde se sostiene una cultura y una forma de vincularnos con los medios y con los clientes. Cuando somos pocos, es fácil, y a lo largo del tiempo, cada vez con más gente, se va haciendo más complejo. Desde el lugar de liderazgo tenés que aprender mucho para lograr no querer controlar todo, porque perdés la capacidad de estar en todo y tenés que confiar y seguir laburando mucho sobre la cultura. Nosotros siempre le dimos prioridad a eso, al laburo de los valores, al modo PHD de hacer las cosas. Nos involucramos mucho con los clientes, no nos gusta aparecer todos en el pitch y después, cuando ganamos el cliente, que lo atienda un junior que acaba de entrar y desaparezcan todas las figuras que estaban ahí. Trabajamos mucho también por atender bien a los medios; siempre a los equipos les decimos que no se hagan los lindos, que le den al medio el lugar para que cuente qué tiene; ellos nos necesitan, nosotros a ellos, y entonces todo esto, al ir ganando en tamaño, es un laburo extra a todo el trabajo que hay. Ese es un gran desafío, sostener el modo PHD, el espíritu, el ADN, en una estructura cada vez más grande y más variada, y con una rotación sin precedentes.
¿Cuál es el trabajo con los líderes para lograr esto?
Nosotros venimos buscando siempre algún programa, un coach o un inspirador, un disparador externo, como para refrescar y no repetirnos en las ideas, abrir la cabeza. Hicimos varios programas y el último fue buenísimo, con una consultora muy experimentada; se llama “Evolucionar en la complejidad”. No es lo mismo crecer en tamaño que evolucionar en lo que proponés. El trabajo que hicimos con la consultora fue con todos los líderes de todas las áreas de la agencia, y se trató de ver para dónde queremos ir, redefinirnos, reforzar estos valores para lograr la capilaridad. También vamos a empezar a incorporar a los coordinadores a las mesas de discusiones, para darles más autonomía, para que se sientan más involucrados con el liderazgo. A uno le enseñan a ordenar un medio, a hacer certificaciones, a hacer una tabla dinámica, a hacer un plan y una evaluación y una estrategia, pero nunca te enseñan a liderar, a manejar situaciones y conducir a la gente. Vas ascendiendo, pero no necesariamente tenés que saber liderar. Hay que otorgar herramientas para el manejo de la emocionalidad, de pedidos, quejas, cómo priorizar. Hay que empezar a dar esas herramientas de base.
¿En qué momento comenzó el problema de la alta rotación?
La rotación siempre existió; era una variable, un cierto número de rotación es natural y siempre se buscan recursos en el mercado, en las otras agencias. Eso pasó siempre. Lo que empezó a ocurrir con mucho impulso desde la pandemia, por el trabajo remoto y también por la demanda creciente de las especialidades digitales, es una crisis de recursos sin precedentes. Por ejemplo, lo que llaman los RTB (real time bidding), todas las agencias están buscando eso y no hay, los que hacen performance también y las especialidades digitales asociadas a la data pura. Para mí hubo dos cosas que desataron esta crisis sin precedentes de recursos, en fuga y en rotación. Por un lado, está la fuga, detonada por la pandemia y lo que generó en la gente. Muchos decidieron cambiar de vida, porque a todo el mundo le pegó la situación; a algunos muy mal y a algunos bien. Encontraron otros medios de vida que les ofrecían una estabilidad emocional mucho mayor, sin un cliente que presiona, que escribe a las 8 de la noche. Empiezan a surgir una serie de emprendimientos, amigos que se ponen a hacer un proyecto, negocios que empiezan a armar y a hacer funcionar sin el estrés que genera estar conectado todo el tiempo y con clientes súper demandantes, porque las marcas y los productos son sus hijos y pretenden que vos los cuides como tales. Ahí hubo un cambio de chip. También mucha gente se fue a vivir al exterior y no tiene sentido una paga desde acá si estás viviendo en España o Estados Unidos.
¿La rotación es un problema más complejo?
Sí, está este fenómeno que es la explosión de la demanda de perfiles digitales hiperespecializados, que empezó a generar una situación loca porque todos los clientes que no tenían e-commerce o lo tenían incipiente, tuvieron e-commerce y empezaron de una vez a querer medir, pesar, trackear todo en digital, que es el sistema donde se puede trabajar con más precisión. Para toda esa medición, cada vez más demandada por los anunciantes, hacen falta más recursos. No llegás a formarlos que se van, ¿a dónde se van?, a otra agencia, pero también a los anunciantes, que necesitan adentro a alguien que sepa de medios, que los sacan de las agencias de medios con otra billetera. También van a los medios mismos o a los desarrolladores de aplicaciones ligadas a las mediciones. Esto pasó en Estados Unidos cuatro años atrás, en el momento en que Amazon vació a las agencias de medios de todos sus perfiles de digital media. Empezó a pasar lo mismo acá y por eso digo que la pandemia tiene que ver, porque Pedidos Ya, Mercado Libre, Rappi, esas empresas fueron las primeras en llevarse a la gente de las agencias. Además, está el trabajo offshore, que tiene una compensación en dólares. El problema llegó a un punto tal que en la Cámara de Agencias de Medios, por primera vez el año pasado se formó una comisión de Capital Humano, porque están todos los profesionales de recursos humanos de agencias desesperados. Hay otro problema y es que, habiendo tan poquitos, cotizan fortunas y resulta impagable.
¿Por dónde ves la solución?
Hay alternativas. Yo lo que les digo a todos, incluyéndome a mí, los que estamos en esta situación desesperada donde el cliente te pide un reporte y no puede esperar 15 días para ver lo que está pasando ahora, mientras buscás la persona para remplazar al que se fue, les digo que estamos en la cresta de la ola de la crisis, pero en algún momento esto se va a dar vuelta. Todo llega a un punto y después se acomoda. Todavía no sabemos cómo. Por lo pronto, en lo que yo más creo es en armar semilleros de pibes que tengan ganas y voluntad de trabajar, de aprender, de crecer, buscar gente de cero y formarla. Sabés que vas a tomar diez y cinco se van a ir; no importa: seguís tomando de a diez y capacitándolos para volver a nutrir al mercado de perfiles que sepan manejar esto. También desde la Cámara va a haber iniciativas para paliar este momento.
¿Esto representa también un problema en lo económico?
Este tema de alta demanda y baja oferta no nació de un día para otro. De hecho, los perfiles digitales vienen desfasando las estrategias salariales de las agencias. Vos lo necesitás, vale eso en el mercado, lo pagás, pero gana más que otra persona que tiene más responsabilidad y que tiene toda la curva de aprendizaje con el cliente. Se ha puesto más dinero y se ha invertido más, no solo el año pasado, sino el anterior también, al igual que con los recursos de data. Tuvimos que absorber un aumento de costos para dar el servicio que hoy demanda el cliente, porque no es trasladable. Una agencia grande, que está al día y que entiende a las audiencias, no le puede ir a cobrar al cliente por tener perfiles especializados. Pero además del que opera en la plataforma, esa persona necesita un jefe que le dé una visión para que lo que se está haciendo, por ejemplo, en search, coordine con lo que se está haciendo en redes sociales y en la pauta en portales. La estrategia digital tiene que estar unida. Esos recursos estratégicos que velen que más allá de apretar bien el botón para perfilar la audiencia en digital, todo tenga un sentido, esos perfiles también tienen que estar en la agencia. No es fácil abordar el problema. Los fees, que los clientes piden que sean cada vez más bajos, no pagan los costos. No es fácil maniobrar en estos tiempos.
¿Cuáles son los planes de PHD para este año?
Los planes están ligados a lo que salió de este workshop que estuvimos haciendo, de cómo evolucionar en la complejidad. Es repensarnos, y estamos en pleno momento de rediseñar la estructura. Porque nosotros siempre tuvimos mucha cintura y, al ser una estructura tan grande, no queremos volvernos lentos en la toma de decisiones o en el flujo de información. Queremos ser ágiles, entonces, cómo serlo en un entorno complejo de una agencia que se volvió grande, para no caer en las burocracias. Estamos en un rediseño de estructura y mi obsesión es no volvernos dinosaurios lentos. No quiero ser la predicadora de las metodologías ágiles, quiero que en PHD seamos ágiles. Es grande el desafío: una agencia que no se vuelva lenta, que tenga una cultura humana y que además siga siendo un negocio. Es un balance de los platitos, estamos arrancando el año y los platitos están girando.
